Сотрудники и нововведения

Изменения или Противостояние

Глава 1. Сотрудники и нововведения

Иногда сотрудник скорее погибнет со своей реальностью, чем согласится на изменения.

В начале 2000-х я провел десятки работ по внедрению различных нововведений в организациях. Первые проекты неизменно сопровождались стабильными проблемами, которые создавались персоналом, неготовым к изменениям, какими бы логичными они не казались.

Практика показывает: многие руководители жалуются на то, что их окружают бездарные или слабоодаренные и малоинициативные коллеги и подчиненные.

Эту оценку они дают в связи с тем, что не получают «ожидаемых» ими результатов, и именно в «той обертке», которую они считают наиболее приемлемой.

Первые годы своей деятельности я также как и они делил общую массу сотрудников на «одаренных» и «не одаренных», «инициативных» и «саботажников». Но несколько событий и материалов в моей практике позволили усомниться в правильности подобных суждений.

Одним из сигналов к моему «прозрению» стала информация о работе Д.Каннемана, который получил Нобелевскую премию в 2002 году  по экономике, при этом являющимся профессором психологии. Суть исследований, за которые он получил награду, заключалась в том, что он смог доказать, что люди, в том числе с математическим образованием, в критические моменты способны совершать поступки не сообразные логике, а ощущениям.

Следующая иллюстрация, которая помогла мне глубже проанализировать феномен «здравых решений» касается Истмана Кертиса, который упоминает в своей книге «Твоя судьба в твоих руках» о состоявшемся диалоге с инструктором военных летчиков во Вьетнаме. Инструктор рассказывал о том, что большинство  американских летчиков, находящихся в  горящем самолете не воспользовались пультом катапульты.

Очевидно, что стоял вопрос жизни и смерти. Мотивация поступить здраво, казалось бы, гораздо более высокая, чем в вопросе зарабатывания денег. Люди, которые сидят за штурвалом самолета, в большинстве своем, люди смелые и натренированные. То есть, если даже натренированный и смелый человек не воспользовался катапультой, чтобы выжить, то можно предположить, что и человек, которому надо изменить какие-либо аспекты или процессы своей работы, также, может иметь серьёзные трудности в логичном принятии решений.

Эта и другая практическая информация позволила мне сделать вывод: человек, которому надо изменить какие-либо процессы своей работы, может иметь серьёзные трудности в "логичном" принятии и осуществлении решений.

Учитывая, что современный мир требует регулярных изменений и быстрой реакции на происходящее на рынке, возникла потребность найти механизмы, которые позволяют адаптировать людей к различного формата изменениям.

Снижение стрессовости в данном вопросе является ключевым фактором. При этом, если руководство не только «требует», но и помогает производить изменения, то получает значительно большую вовлеченность коллектива, и, как следствие, лучшие показатели в работе.

21 век изменил технологию внедрений новых процессов. Если до 70-х годов прошлого столетия в обществе наблюдался информационный голод, и сотрудники интеллектуального труда постоянно находились в состоянии поиска новой информации, и, найдя её, вовлеченно изучали и применяли на практике. То в настоящем веке мы видим переизбыток информации. Первая сложность заключается в том, что трудно выбрать в информационном потоке наиболее точно подходящую информацию. Но это не самое сложное. Более сложным является не ознакомление, но внедрение выбранной технологии.

Как мы понимаем, связано это с большой загруженностью участников процесса не только физической, но и эмоциональной.

В ответ на данное «противостояние» мы начали использовать мастер-классы. Они позволяют легко преодолеть ряд проблем. Первое, это то, что вырабатываются новые навыки. Мы, так сказать, учим их практически пользоваться катапультой, а не рассказываем о ней. Второе, это мы начинаем видеть, с какими сложностями сталкиваются сотрудники при адаптации к новым подходам в работе, и в режиме «онлайн» помогаем разобраться с темными пятнами. Третье, это ломаются барьеры недоверия и противопоставления руководитель-подчиненный. Четвертое, выравниваются взаимоотношения в коллективе. Пятое, происходит вывод всех сотрудников на показатели наиболее эффективных сотрудников: происходит передача опыта, приработка к более эффективным и проверенным «приемам» успешных сотрудников.

В тотальном применении данного приема есть несколько подводных камней. Один из них – это возможная перегрузка. Другой, это повторяемость. Дело в том, что зачастую после мастер-классов сотрудники вдохновляются, но приобретенные навыки не становятся рефлекторными. Поэтому только незначительная часть сотрудников после прохождения мастер-класса начинает использовать «приобретенные» знания. Необходимо проводить повторные мероприятия по «приработке».

Следующее, на что необходимо обратить внимание, это система принятия решений сотрудниками. По прохождению той или иной темы, мы задаем два вопроса: «Что Вы вынесли для себя при прохождении материала?» и «Что Вы измените в своей работе в ближайшие недели?» Тем самым, из ответа на первый вопрос мы определяем, насколько точно было приобретено знание, какие именно навыки важно развить сотруднику. Из ответа на второй вопрос сотрудник получает импульс к действию и берет на себя ответственность за результат этих действий.

Подобная система требует большей вовлеченности руководителя, о чем мы говорили раньше, но позволяет при этом не «буксовать» даже при «резком» старте, когда нам необходимо произвести перемены в сжатые сроки.

В.Д. Гвазава

Бизнес-консультант ООО «РБ Проект»