Назло невзгодам

Когда случился дефолт, 1998 года Александр Егоров и его коллеги как раз раздумывали, как дальше развивать интернет-магазин Ozon.ru, — перед самым кризисом один из инвесторов вынужден был отказаться от участия в стартапе.

Рассказывает Александр Егоров:
"В 1997 году совет директоров «Рексофта» поручил моему парт­неру Дмитрию Рудакову найти новое прорывное направление. Говоря попросту, он должен был разобраться в перспективах интернета: уже тогда мы понимали, что в сети кроются колоссальные возможности. Для нас это был типичный внутренний венчур, такого рода проектами мы занимались и до того. Дмитрий всегда очень здорово разбирался с новыми явлениями: целый год он на разный лад крутил эту тему, пытаясь найти «паровозный проект». А в самом конце 1997 года представил на совете директоров несколько идей. Одной из них был интернет-магазин. Его и выбрали: для нас было очевидно, что торговля постепенно уйдет в интернет. К слову, мысль была своевременной: все нынешние большие интернет-игроки — Yandex, Rambler, Mail.ru — как раз тогда и зарождались.

В те времена работа в «Рексофте» была организована по проектному прин­ципу. Мы просто сформировали из своих сотрудников группу, которая и стала заниматься венчуром, под руководством того же Дмитрия Рудакова. Как у софтверной компании, у нас всегда были очень сильные разработчики и системные аналитики, и самый очевидный прототип магазина, американский Amazon, был разобран по косточкам и тщательно проанализирован. Несколько месяцев Рудаков наблюдал его динамику развития и механизмы функционирования. Наши программисты делали по заданию Димы пилотные проекты: была, скажем, разработана модель библиографической информационной базы. До некоторых идей мы дошли даже раньше, чем американцы. Ну например, наши ребята придумали кроссрекомендацию: при заказе какого-то товара покупатель видел, что выбирали другие потребители, приобретавшие ту же вещь. Технологическая часть интернет-магазина была сделана к весне 1998 года.

Меня иногда спрашивают: почему вы сосредоточились именно на книгах? Честно говоря, случайно. Никаких иллюзий по поводу собственных способностей в книготорговом бизнесе у нас не было, и поэтому Дима Рудаков вышел на главного редактора питерского издательства «Терра Фантастика» Николая Ютанова. Ютанов был точно таким же подвижником, как Рудаков, — и в итоге они очень быстро сговорились. Плюс перед глазами все-таки был аналог — Amazon. Мы подумали: а почему бы и не книги? Хотя изначально одним из вариантов был электронный магазин по продаже запчастей. Так что «Озона» в том виде, в каком мы его знаем, могло и не быть.

В итоге магазин стал дочерней компанией «Рексофта» и «Терра Фантастики»: они отвечали за контент, мы — за технологии (движок, его поддержание и т.д.). Финансовые обязательства лежали на обеих сторонах. В апреле 1998 года магазин принял первый заказ, и небольшая команда «Озона» — редакция, технический отдел, отделы по работе с клиентами, по закупкам и по продажам — начала работу.

Столкновение с российским книжным бизнесом быстро вскрыло какие-то дикие вещи, к которым мы были не совсем готовы. Поставщик вполне мог не знать, что у него есть на складе, а чего нет. И если в оффлайне с такими сложностями можно было справиться, оттягивая время постоянными телефонными переговорами, то в интернет-магазине этот фокус не проходил. Покупатель заказывал у нас ­издание, мы подтверждали заказ, получали деньги, а потом оказывалось, что книги уже нет и ее нужно допечатывать. Модель just in time в России не работает, поэтому мы были вынуждены создать свой склад и работать по схеме оптовика. Ютанов чувствовал себя на книжном рынке как рыба в воде и с какой-то поразительной скоростью решал возникающие с издательствами проблемы.

У «Озона» сразу начали резко расти­ заказы, хотя мы его почти не рекламировали — просто уж очень классный был проект. Но уже в начале лета — ­гораздо раньше 17 августа — мы столкнулись с кризисом. Многим издательствам одновременно стало плохо: начались проблемы с неплатежами.

В числе пострадавших оказался и наш партнер «Терра Фантастика». Издательство не могло больше инвестировать в совместный проект, и мы остались одни. А пока мы решали, как выпутаться из ситуации, как раз подоспел и дефолт.
«Продолжать или закрыть стартап?» — вот главный вопрос, который мы обсуждали следующие две недели. Высказывались разные мнения. Финансовый директор, например, был против «Озона». Да, выбор был не самый простой: начать задерживать зарплату соб­ственным сотрудникам, чтобы оставить жить пока еще сырой проект, или по­ставить на всем крест. А «Озон» требовал все больше вложений: надо было закупать товар, обслуживать сервер, выполнять заказы. При этом мы и не ждали от магазина прибыли: было ясно, что эти инвестиции на несколько лет. В общем, в той ситуации было гораздо проще зафиксировать убыток и забыть про этот венчур как про страшный сон. В кризис такой путь выглядел довольно логично. Какое-то время у нас ушло на просчет вариантов. Но в итоге мы приняли решение продолжать, пока хватит сил: ведь динамика у магазина была положительная.

К счастью, на материнской компании, «Рексофте», кризис почти не сказался, ведь чуть ли не сто процентов выручки мы делали на зарубежных заказах. К нам шел более-менее нормальный долларовый поток. Кое в чем кризис даже сыграл нам на руку: появилась возможность экономить на «костах» — аренда помещений, зарплата персоналу и т.д. Мы очень быстро составили четкий бюджет по новым разработкам, перетряхнули всю структуру, чтобы сократить издержки. «Озон» мы вывели в самостоятельное юридическое лицо и перешли с ним на взаиморасчет по схеме «поставщик-покупатель». Это было очень важное решение: ­теперь из внутренней структуры магазин ­превратился во внешнюю. Это еще больше формализовало денежные потоки. Мы посадили дочернюю компанию на жесткий бюджет. «В этом месяце даем вам семьдесят тысяч, и как хотите, но укладывайтесь в эти рамки», — говорили мы коллегам. Раньше это могло и не сработать: сидя в соседнем кабинете, человек мог пойти по­просить что-то у одного, второго, третьего топ-менеджера «Рексофта». Теперь такой возможности просто не было.

Выстоять в кризис нам помогли молодость и идеализм. Для нас это был не первый венчур, и мы знали: если долго мучиться, что-нибудь да выйдет. Были и более прозаические причины: «Рексофт» изначально очень активно работала с западными клиентами и по тем временам была довольно продвинутой. Скажем, уже в 1997 году компания вела отчетность по GAAP. Тогда это было не распространено, мы же очень скрупулезно учитывали центры прибыли и затрат и всегда знали, сколько денег потрачено и что мы можем себе позволить. Ситуация была под ­контролем даже на самых лихих виражах. Финансовый директор регулярно присылал нам отчет под названием «Крутое пике». Это было что-то вроде обратного отсчета: экселевская таблица показывала, сколько осталось жить «Озону». Денег хватит на 17 дней, на 16, на 15… А вот поступил крупный платеж: 38, 37, 36… Очень организует.

В конце октября 1998 года мы столк­нулись с нехваткой оборотного капитала. Количество заказов росло, требовалось все больше людей. Издержки увеличивались. Для торговли нужны были свободные средства, но поставщики и слышать не хотели о товарных кредитах. Все деньги, которые зарабатывал «Рексофт», мы направляли в «Озон». А он рос и требовал все ­больше. В самой «Рексофт» работало 90 человек, а в «Озоне» уже 50. Я вынужден был заняться активными поисками партнера: ходил по банкам, по «стратегам», к нам приезжали люди из Долины. Но никто не давал четкого ответа. Российские инвесторы вообще не понимали, как можно вкладывать в интернет-магазин, и смотрели на меня как на дурака. Это продолжалось несколько месяцев, пока, наконец, не сложился шорт-лист потенциальных инвесторов. В основном это были венчурные фонды, не представленные в России.

У нас было четыре предложения, и нужно было решать, с кем идти. После непродолжительных раздумий мы решили работать с Baring Vostok Capital Partners. Соглашение было подписано 31 декабря 1999 года. Следующие несколько лет ознаменовались бурным ростом интернета вообще и магазина «Озон» в частности — в среднем 30% в год. «Рексофт» очень активно участвовала в жизни своего детища, а я сам продолжал заседать в совете директоров «Озона» до 2003 года, когда мы вышли из состава ее акционеров."

Дмитрий Фалалеев
Источник: По материалам «HBR — Россия» [1]